Minventarios de fabricantes. Pedidos de bienes duraderos. Nóminas no agrícolas. PIB ajustado a la inflación. Estos son los tristes informes que nos dicen cómo va nuestra economía. Y muchos de ellos se ven mucho mejor ahora que en los primeros momentos de la pandemia. Pero, ¿y si hay otro factor que se nos escapa? ¿Y si los datos están ocultando una recesión cada vez más profunda en un producto básico que los sustenta a todos?
Confianza. Sin ella, la mano invisible de Adam Smith se queda en el bolsillo; los «espíritus animales» de Keynes se apagan. «Prácticamente toda transacción comercial tiene en sí misma un elemento de confianza», escribió en 1972 el economista Kenneth Arrow, ganador del Premio Nobel.
Pero la confianza es menos cuantificable que otras formas de capital. Su declive se percibe vagamente antes de verse claramente. Como las empresas se han vuelto virtuales durante la pandemia de coronavirus, los supervisores se preguntan si sus trabajadores remotos están trabajando de verdad. Los nuevos compañeros llegan y se van sin haberse conocido. Los subordinados directos preguntan si pueden hacer constar por escrito ese entendimiento casual. Nadie sabe si el críptico comentario final del jefe era irónico u hostil.
Lamentablemente, esas sospechas pueden tener cierta base. Cuanto más tiempo estuvieron los empleados separados los unos de los otros durante la pandemia, según un estudio reciente de más de 5.400 trabajadores finlandeses, más disminuyó su fe en los colegas. Ward van Zoonen, de la Universidad Erasmus, en los Países Bajos, comenzó a medir la confianza entre esos trabajadores de oficina a principios de 2020. Les preguntó: ¿Cuánto confiaban en sus compañeros? ¿Cuánto confiaban en sus supervisores? ¿Y cuánto creían que esas personas confiaban en ellos? Lo que encontró fue inquietante. En marzo de 2020, los niveles de confianza eran bastante altos. En mayo, habían disminuido. En octubre, a los siete meses de la pandemia, el grado de confianza de los empleados entre sí había descendido considerablemente.
Otra encuesta, realizada por el Centre for Transformative Work Design de Australia, reveló que los jefes también tenían problemas de confianza. Alrededor del 60% de los supervisores dudaban o no estaban seguros de que los trabajadores a distancia rindieran tanto o estuvieran tan motivados como los de la oficina. Mientras tanto, la demanda de software de vigilancia de los empleados se ha disparado más de un 50% desde antes de la pandemia. Y esta primavera, los empleados estadounidenses abandonaban sus puestos de trabajo a la tasa más alta desde al menos el año 2000.
Cada uno de estos datos podría, por supuesto, tener múltiples causas. Pero juntos apuntan en una dirección preocupante: Podemos estar en medio de una recesión de confianza.
La confianza es al capitalismo lo que el alcohol a los banquetes de boda: un lubricante social. En las sociedades de baja confianza (Rusia, sur de Italia), el crecimiento económico se ve limitado. La gente que no confía en otras personas se lo piensa dos veces antes de invertir, colaborar o contratar a alguien que no sea un miembro de la familia (o un miembro de su banda criminal). El concepto puede sonar a poco convincente, pero el efecto no lo es. Los economistas Paul Zak y Stephen Knack descubrieron, en un estudio publicado en 1998, que un aumento del 15% en la creencia de una nación de que «se puede confiar en la mayoría de la gente» añade un punto porcentual completo al crecimiento económico cada año. Eso significa que si, durante los últimos 20 años, los estadounidenses hubieran confiado en los demás como los ucranianos, nuestro PIB anual per cápita sería 11.000 dólares menor; si hubiéramos confiado como los neozelandeses, sería 16.000 dólares mayor. «Si la confianza es suficientemente baja», escribieron, «el crecimiento económico es inalcanzable».
Si se puede confiar en que la gente hará lo que dice que va a hacer -sin costosos mecanismos coercitivos para hacerla confiable- muchas cosas se vuelven posibles, argumentó Francis Fukuyama en su libro de 1995, Trust. A finales del siglo XIX, fueron los «estadounidenses altamente sociables» quienes desarrollaron las primeras empresas a gran escala, poniendo en común las ideas, los esfuerzos y los intereses de desconocidos. A finales del XX, algunas de las primeras iteraciones de Internet surgieron del mismo talento para la asociación. A lo largo de casi toda la historia de Estados Unidos, su economía se ha beneficiado de un alto grado de confianza.
Pero las fugas en la reserva de confianza han sido evidentes desde los años 70. La confianza en el gobierno cayó bruscamente desde su máximo en 1964, según el Centro de Investigación Pew, y, con unas pocas excepciones, ha ido decayendo desde entonces. Esta tendencia coincide con cambios culturales más amplios, como la disminución del número de miembros de las iglesias, el aumento de los medios de comunicación social y un ambiente político polémico.
Los datos sobre la confianza entre estadounidenses individuales son más difíciles de obtener; las encuestas han formulado preguntas sobre la llamada confianza interpersonal con menos regularidad, según Pew. Pero, según una estimación, el porcentaje de estadounidenses que creía que «se podía confiar en la mayoría de la gente» rondaba el 45% a mediados de los 80; ahora es del 30%. Según Pew, la mitad de los estadounidenses cree que la confianza ha disminuido porque los estadounidenses «no son tan fiables como antes».
Esos estudios de los trabajadores sospechosos de Zoom sugieren que la recesión de la confianza está empeorando. En octubre de 2021, sólo el 13% de los estadounidenses seguía trabajando desde casa por COVID-19, frente al 35% de mayo de 2020, el primer mes en que se recogieron los datos. Pero la separación física de los compañeros ha pasado claramente factura, y los efectos de una larga racha de trabajo a distancia pueden perdurar.
¿Por qué? Una de las razones es: Somos primates. Según cuentan los antropólogos, una vez construimos la reciprocidad recogiendo las liendres del pelaje de los demás, una función sustituida en tiempos menos hirsutos por el intercambio de cotilleos. ¿Y qué mejor lugar para cotillear que la oficina? Si se separa a la gente, los cotilleos -así como otras formas más productivas de trabajo en equipo- se agotan. En los años 70, un profesor del MIT descubrió que es cuatro veces más probable que nos comuniquemos con regularidad con alguien que está sentado a dos metros de nosotros que con alguien que está a dos metros. Quizá todo ese tiempo cara a cara dentro de los rascacielos no era inútil después de todo.
La confianza se basa en dos cosas, según un artículo reciente del Harvard Business Review: la competencia (¿esta persona va a realizar un trabajo de calidad?) y el carácter (¿es una persona íntegra?). «Para confiar en los colegas en estos dos aspectos, la gente necesita señales claras y fácilmente discernibles sobre ellos», escribieron los expertos en organización Heidi Gardner y Mark Mortensen. Argumentan que el cambio al trabajo a distancia dificulta la recopilación de esta información. Inconscientemente, concluyen, «interpretamos la falta de contacto físico como una señal de falta de confianza».
Esto nos hace propensos a lo que los científicos sociales denominan «error de atribución fundamental», es decir, la sospecha de que Blake no nos ha devuelto la llamada porque no le importa el proyecto. O porque le importa tanto que está a punto de llevarse todo a un competidor. A falta de hechos -que Blake se sometió a una pequeña cirugía dental-, se montan elaboradas narraciones.
Si a la perturbación y el aislamiento de la pandemia se añade un clima político que nos insta a meditar sobre la distancia -étnica, generacional, ideológica, socioeconómica- que nos separa de los demás, no es difícil ver por qué muchos estadounidenses se sienten desconectados.
Lo que más ha sufrido son los «lazos débiles», es decir, las relaciones con conocidos que se sitúan en un punto intermedio entre los extraños y los amigos, que según los sociólogos son especialmente valiosos para la difusión del conocimiento. Un círculo cerrado tiende a reciclar los conocimientos que ya posee. Es más probable que la nueva información provenga del encuentro fortuito con Alan, el tipo con el helecho en su oficina que informa a Phoebe y que recuerda la última vez que alguien sugirió dividir la división de marketing en tres equipos, y cómo fue eso.
Algunas pruebas sugieren que tener más lazos débiles puede acortar los periodos de desempleo. En una famosa encuesta realizada en 1973, el sociólogo de Stanford Mark Granovetter descubrió que, entre 54 personas que habían encontrado recientemente un nuevo trabajo a través de un conocido, el 28% se había enterado del nuevo puesto por un lazo débil, frente al 17% por uno fuerte. Cuando los lazos débiles desaparecen, nuestro «radio de confianza» -por tomar el término de Fukuyama- se reduce.
Esto es un problema para los empleados individuales, por mucho que aprecien la flexibilidad de trabajar en cualquier momento y lugar. Y es un problema para los directivos de las empresas, que intentan sopesar las preferencias de esos empleados con la existencia duradera del lugar que los emplea. No quieren acabar como IBM. Ahorró 2.000 millones de dólares haciendo que gran parte de su fuerza de trabajo fuera remota ya en la década de 1980, solo para revertir el curso en 2017, cuando reconoció que el trabajo remoto estaba deprimiendo la colaboración. El CEO de Microsoft, Satya Nadella, se preguntó recientemente si las empresas estaban «quemando» parte del «capital social que construimos en esta fase en la que todos trabajamos a distancia». ¿Cuál es la medida para eso?».
Una espiral de confianza, una vez iniciada, es difícil de revertir. Un estudio reveló que, incluso 20 años después de la reunificación, la mitad de la disparidad de ingresos entre Alemania Oriental y Occidental podía atribuirse al legado de los informadores de la Stasi. Los condados con mayor densidad de informantes que delataron a sus amigos, colegas y vecinos más cercanos salieron peor parados. El legado de la confianza rota ha resultado extraordinariamente difícil de eliminar.
No es difícil encontrar consejos sobre cómo construir una cultura de la confianza: utilizar el humor, compartir las vulnerabilidades, promover la transparencia. Pero dar con el tono adecuado en el agitado clima político actual, a menudo sobre Zoom, posiblemente bajo vigilancia, no es una tarea fácil.
Aun así, puede ser instructivo para las empresas que tratan de navegar en este momento recordar por qué se formaron en primer lugar. A finales del siglo XIX, era evidente que algunos trabajos eran demasiado cruciales para dejarlos en manos de una asociación informal de comerciantes. Si la fábrica tenía que funcionar a pleno rendimiento a todas horas, había que saber quién podía encargarse de la cadena de montaje, quién podía arreglar una junta defectuosa y, sobre todo, quién se presentaría de forma fiable día tras día. Además, era necesario que esas personas estuvieran legalmente incorporadas a un organismo y que se rigieran por las normas, actitudes y expectativas que se habían incorporado a la cultura de ese organismo.
No por casualidad, esas primeras corporaciones tenían un nombre particular. Se llamaban «trusts». Y sin ese componente que apuntalaba todo el poderío industrial y el ingenio empresarial, hay que preguntarse si alguna vez podrían haberse construido.
