En Sucesión, la comedia negra de HBO sobre los herederos de un imperio mediático familiar, los personajes intercambian insultos artesanales y llevan trajes a medida como si fueran una armadura. Los riquísimos Roys están constantemente en guerra con sus competidores corporativos, y entre ellos mismos. Se pelean por el dinero, la influencia y por quién heredará el liderazgo del conglomerado Waystar Royco del patriarca, Logan Roy (interpretado por Brian Cox). Sin embargo, sus heridas más profundas -un hijo ignorado que ansía la aprobación de su padre, un hermano que necesita un abrazo- tienden a originarse en su historia familiar.
Este contraste hace que Sucesión un caso de estudio convincente para Kimberly Eddleston, una profesora de emprendimiento de la Northeastern University que utiliza el programa, junto con obras como El Padrino, Bob’s Burgers, y Empireen su labor docente sobre las empresas familiares. También es consultora de empresas familiares y miembro del consejo de administración de varias empresas de su propia familia, por lo que es en parte investigadora y en parte terapeuta de facto. SucesiónEddleston me dijo que era un cuento con moraleja.
Los Roys se enfrentan a dinámicas familiares reconocibles: los deseos contradictorios de fortalecer la tribu y de dominarla; los viejos guiones sobre la personalidad de un hermano que permanecen congelados en la edad adulta; el impulso de un padre de criar un hijo deferente en lugar de uno independiente. Sucesión sólo sube la apuesta, jugando estos conflictos en rascacielos y fincas toscanas. Las lecciones para sortear estos escollos pueden aplicarse a muchas empresas familiares y a muchas familias. Mi conversación con Eddleston ha sido condensada y ligeramente editada para mayor claridad.
Chris Ip: Hay muchos programas y películas sobre empresas familiares. ¿Qué hace que Sucesión especial?
Kimberly Eddleston Logan se siente con derecho a mantener el papel de director general para siempre. Ninguno de sus hijos puede llenar sus zapatos.
Es muy típico de los fundadores que les cueste dejar ir, o ver a un hijo sucesor tan capaz como ellos. Por supuesto, el hijo llega queriendo dar su aportación. El fundador lo ve como un desafío a su autoridad. Pensar que un niño puede aportar tanto como Logan le resulta incomprensible. No confía mucho en su perspectiva. Y, como mucha gente rica, utiliza su riqueza para manipularlos.
Ip: ¿Es la raíz de esto similar a la historia edípica del padre que teme que su hijo sea más fuerte que él?
Eddleston: Sí, es como eso con esteroides. La identidad de los padres está tan envuelta en el negocio que no quieren planificar la jubilación. Muchos hasta que están seis pies bajo tierra. Pero saben que están construyendo un legado para su familia, y quieren eso al mismo tiempo.
Ip: Entonces, ¿cuáles son las lecciones que podemos aprender de Sucesión sobre cómo navegar por las dinámicas familiares defectuosas?
Eddleston: Hay algo que llamamos imágenes congeladas, donde tú, porque tu familia no te deja. Cuando no trabajas para el negocio de tu familia, puedes pensar, ¿Quién voy a ser? ¿Qué voy a vestir? ¿Cómo voy a hablar? En una empresa familiar, no tienes ese lujo. La gente recordará la única cosa mala que hiciste cuando tenías 12 años, y eso te definirá. También hay presión para alguien que fue un atleta estrella, o el cerebro de la familia. Llegan al negocio y tienen que lidiar con expectativas locas. Usted sabe, Susie nos sacará de este lío; ella estaba en el cuadro de honor; se graduó en Harvard.
Por lo general, un muy buen consejo en una empresa familiar es tener más gerentes, ejecutivos, personas que no sean de la familia. Porque nos mantiene alerta y nos pone en nuestro mejor comportamiento. Yo uso la analogía: Te has metido en problemas en la escuela, así que traes a un amigo a casa para cenar sabiendo que eso mantendrá las cosas en calma. Tu madre y tu padre no te van a gritar, porque tienes un amigo allí. Pero es gracioso porque en Sucesión, a Logan no le importa. La forma en que trata a los ejecutivos no familiares Gerri y Frank es horrible.
Ip: Sucesión también habla de la incomodidad de prepararse para la muerte de un fundador. Si no tienes un plan para eso, es una preparación para las luchas internas y la inestabilidad.
Eddleston: Sabemos por la investigación que la planificación de la sucesión es la más difícil para la primera generación de la dirección de la empresa. Una vez que la sucesión ha pasado, es mucho más fácil para las generaciones futuras. Hay procedimientos que pueden seguir.
Ip: ¿Cuál sería un buen plan de sucesión para los Roys?
Eddleston: Es una empresa pública. Lo ideal sería que la junta directiva se encargara de ello. Ya estarían identificando a varios sucesores potenciales. Empezarían a orientarlos y a formarlos para el trabajo. Cuando se nombre al sustituto, Logan podría seguir siendo, digamos, presidente. En un escenario perfecto, en dos o tres años, la persona es el líder de la empresa tanto en título como en responsabilidad.
Sólo en una empresa familiar el papel de líder se ve como un compromiso de por vida, y eso es algo que tenemos que empezar a cambiar. No es mala idea revisar quién es el director general cada cinco o siete años en una empresa más grande, tal vez cambiando entre un miembro de la familia y otro que no lo sea.
Ip: ¿Cómo se ayuda a las personas a hablar de su mortalidad cuando pueden ser increíblemente reticentes a hacerlo?
Eddleston: Es muy bueno que los líderes de las empresas familiares escuchen a otros hablar de ello. Una vez que la familia ha planificado la sucesión, llevan ese plan como una insignia de honor. Saben que es un logro. Se sienten en paz.
Normalmente hace falta más de una persona que les moleste. Les dices: «Tú no vivirás para siempre, pero tu negocio sí. ¿Cuál quieres que sea tu legado?» Y las historias de terror ayudan absolutamente.
Ip: Según tu experiencia, ¿cuál es la razón por la que no quieren planificar?
Eddleston: Obviamente, nadie quiere planificar su muerte. Pero además, va realmente en contra de las normas familiares evaluar a los hijos. Le estás pidiendo a un padre que elija a uno sobre el otro. Mucha gente piensa, ? No quieren tener conversaciones difíciles, así que las evitan.
Ip: Has escrito sobre el factor Fredo, y me parece que en Sucesión hay muchos Fredos. ¿Podría explicar qué significa esto?
Eddleston: Está inspirado en Fredo en El Padrino. Y es un tema muy tabú para hablar: un miembro de la familia que es un impedimento absoluto para el negocio, que está ahí simplemente por su apellido. A veces son incompetentes; a veces son realmente desviados, incluso roban. Hay todo tipo de Fredos. Mi investigación mostró que alrededor de un tercio de las empresas familiares que encuestamos admitieron tener uno. Todos saben que hacen daño, pero los mantienen porque son de la familia.
Ip: Sucesión a veces también demuestra lo contrario de esa situación. A pesar de que sus familiares son víboras, estos personajes desean demasiado los beneficios del grupo como para abandonarlo. ¿Existe una buena manera de romper con una familia tóxica?
Eddleston: Primero la terapia de grupo. Y luego lo más importante es crear tu propia identidad. Quién eres no debería ser definido por tu negocio familiar.
